L'arte del management secondo Ugo Bardi

Per qualche ragione, Attila l'Unno (qui interpretato da Diego Abatantuono) è stato portato ad esempio di buon management in un libro dal titolo "Leadership Secrets of Attila the Hun" di Wess Roberts (nel 1987). Non sono troppo sicuro che Attila sia un esempio da imitare, ma il fatto che sia proposto come tale è una buona indicazione di come sia difficile gestire le organizzazioni, specialmente quando sono grandi. In questo post, sostengo che le grandi organizzazioni soffrono di qualcosa di simile alla sindrome della "Tragedia dei Commons" come l'ha descritta Garrett Hardin.

Quando ero "postdoc" all'università di Berkeley, il mio capo cercava di far lavorare di più i suoi collaboratori mettendoli uno contro l'altro. Ci chiamava nel suo ufficio, uno per uno, e ci raccontava di come il nostro vicino di stanza stava facendo di più e di meglio e come mai tu non riesci a tenere il passo? L'idea era di stimolarci. Bene, poi noi ci ritrovavamo tutti insieme a bere birra e ci raccontavamo le cose che il capo ci aveva detto singolarmente e ci facevamo sopra delle gran risate.

Quel capo non era un cattivo capo. Aveva solo certe piccole manie, una delle quali era di volere il premio Nobel. Questa idea lo faceva diventare nervoso e lo spingeva a rompere le scatole ai suoi collaboratori. A parte questa forma di lieve follia (e il premio Nobel non è riuscito a prenderlo) nel complesso era una brava persona e procurava a tutti le risorse necessarie per lavorare. Questo è quello che il capo deve fare. C'è solo un errore irrimediabile che il capo può fare: fregarsene dei suoi collaboratori.

Gli anni sono passati, e oggi sono il "capo" di un piccolo gruppo di ricerca all'università. Non so quanto a lungo questo gruppetto di 7-8 persone potrà continuare a esistere, vista la situazione attuale di disastro finanziario. Ma finora ha funzionato benino. Vi posso dire anche che la mia tecnica di gestione del gruppo è una tecnica di "non-management". Ovvero, cerco di procurare ai miei collaboratori le risorse di cui hanno bisogno e poi li lascio lavorare in pace.

Tuttavia, se appena esco dalla situazione abbastanza idillica del mio gruppo (o dei gruppi dei colleghi), vedo subito che le cose cambiano. L'università intesa come istituzione è un disastro. Vi ricordate la storia del ragionier Fracchia, personaggio di Paolo Villaggio? Era un impiegato statale a cui avevano rubato la gomma il primo giorno di lavoro e aveva passato tutto il resto della sua carriera a cercarla. Beh, nell'amministrazione dell'università ci sono veramente situazioni del genere; magari non proprio a livello del mitico Fracchia, ma non tanto distanti. Certe volte ti prende la disperazione e ti verrebbe voglia di chiamare, non solo il ministro Brunetta, ma Attila in persona; inteso come lo storico "flagello di Dio."

Ma, nella mia esperienza di ricerca per tanti anni per la Fiat e per altre grandi industrie, la loro efficienza non mi è parsa molto migliore di quella dell'università. Se la sindrome di Fracchia è tipica degli enti statali, nelle industrie c'è la "sindrome di Wally". Wally è un personaggio della striscia di "Dilbert" che ha passato un intera vita nella ditta senza mai aver fatto nulla anche se ha dovuto ingegnarsi un po' per non farsi scoprire.

Gestire una grande industria o un'amministrazione statale è una cosa molto difficile. Ho visto più di un caso di industrie partite come un gruppetto di amici entusiasti che poi si sono ingrandite con operai, dirigenti, rappresentanti, contabili, quality manager, personale di pubbliche relazioni, eccetera. Non puoi gestire tutta questa gente semplicemente lasciandoli tranquilli. La faccenda non è più soltanto un problema; è diventata un incubo.

Deve essere per questo motivo che ci sono tanti libri che ti spiegano come essere un buon manager; per esempio quello che si intitola "I segreti di management di Attila l'Unno". Ce ne sono tanti altri che si trovano, tipicamente, nelle librerie degli aereoporti dove i manager passano molte ore della loro vita. Evidentemente, se si vendono vuol dire che hanno una ragione di esistere e la sola ragione che si può pensare per la loro esistenza è che essere un buon manager è cosa difficile. In effetti, se uno compra un libro che ti spiega come fare una certa cosa, vuol dire che quella cosa non la sa fare bene. Pensate a vostra nonna che cucinava così bene e non aveva certamente bisogno do comprare libri di cucina. Ma non è affatto detto che comprare un libro vi faccia diventare un bravo manager (o un bravo cuoco).

L'efficacia di questi libri deve essere piuttosto modesta; almeno per quello che ne posso dire io dalla mia esperienza. Libri o non libri, l'efficienza delle grandi organizzazioni rimane sempre molto modesta e, a mio parere, peggiora più sono grandi. Le organizzazioni veramente grandi, come le università o le industrie automobilistiche, sono terribilmente inefficienti. Se poi saliamo su di qualche tacca in dimensioni, troviamo gli stati nazionali i cui governi hanno fatto le più grandi bestialità che la storia riporti.

La mia impressione è che le grandi organizzazioni siano soggette a una forma di "tragedia dei commons". Vi ricordate di Garrett Hardin, che propose questo concetto: c'è un pascolo comune, ci sono dei pastori che ci portano le loro pecore. Ogni pastore ha un vantaggio a portare al pascolo quante più pecore può; ma il pascolo non può sostenere più di un certo numero di pecore. Va a finire che tutti i pastori portano qualche pecora in più; il pascolo si rovina irrimediabilmente e pastori e pecore muoiono di fame.

Il modello di Hardin non è stato tanto citato come applicabile alle industrie e ai sistemi statali, ma credo che spieghi molte cose. Quello che succede, a mio parere, è che quando l'organizzazione supera una certa dimensione, chi ci lavora dentro cessa di lavorare "per il bene dell'azienda", ma piuttosto per il bene di se stesso o dei collaboratori vicini. Vale il principio di Hardin: il manager cerca di accaparrarsi risorse al massimo possibile. Se l'organizzazione è piccola, facendo così danneggerebbe prima di tutto se stesso. Ma, se è grande, il vantaggio personale che ne ricava è superiore al danno che ne subisce in quanto membro dell'organizzazione stessa. Del resto, se leggete i libri di management che si trovano negli aeroporti, non ci troverete istruzioni su come agire per il bene dell'azienda, ma per il proprio bene come manager (chiamato "sviluppo", "realizzazione", "successo" e simili).

Questo credo che sia un meccanismo talmente comune che non ci facciamo nemmeno caso, se non quando il contrasto fra il bene del manager e quello dell'azienda non appare talmente eccessivo da non poterlo ignorare. Mi risulta, per esempio, che Giancarlo Cimoli, amministratore delegato dell'Alitalia, aveva uno stipendio di 2 milioni e 700 mila euro all'anno fino a non molto tempo fa. Questa è una delle cose che ha fatto gridare allo scandalo. Ma, se l'Alitalia non fosse andata in crisi, chi avrebbe protestato? Cimoli ha semplicemente agito secondo le linee di un classico modello dei commons: l'andamento dell'Alitalia non dipende dal suo stipendio e anche se lui se lo fosse dimezzato - o anche avesse lavorato gratis - questo non avrebbe avuto alcun effetto pratico su un deficit di parecchie centinaia di milioni di Euro. Il problema è che, ho l'impressione, tutti all'Alitalia, un po' a tutti i livelli, hanno ragionato in questo modo e i risultati si sono visti.

Quasi tutte le organizzazioni sono afflitte da questo problema, contro il quale non c'è veramente molto da fare. Non c'è libro di management che tenga contro la tendenza umana ad accaparrarsi quel che si può, quando si può. Pugno di ferro, regole severe, controlli capillari; si, possono aiutare. Ma chi controlla i controllori che, anche loro, sono soggetti alle stesse tentazioni dei controllati?

Alla fine dei conti, sembrerebbe che la soluzione migliore per questo problema sia la "distruzione creativa". Ovvero, tornando ai commons di Hardin, se i pastori sono appena arrivati nel pascolo, possono decidere che gli conviene piuttosto cercare zone ancora non utilizzate piuttosto che rovinare quelle in cui già si trovano. Ci vuole un po' di tempo prima che la "tragedia dei commons" si instauri. Così, una possibile ricetta per migliorare le prestazioni delle organizzazioni è di smantellare le strutture ormai irrecuperabili e costruirne di nuove. Questo è quello che dovrebbe fare il libero mercato con le aziende obsolete. Anche per le organizzazioni statali, può darsi che il fatto che la democrazia sia normalmente un sistema più efficiente delle dittature non è tanto che gli elettori scelgono i governanti migliori, ma piuttosto che ogni tanto si fa una distruzione creativa e si cambiano le persone ai vertici.

Purtroppo, queste forme di distruzione creativa sembrano avere un'efficacia abbastanza limitata. Non solo, ma nei momenti in cui una ditta o una società si trovano in gravi difficoltà, gli stati tendono ad abbandonare la democrazia per affidarsi all'uomo forte del momento e le ditte invocano aiuti statali per la salvezza. Proprio le cose che perpetuano la stasi e fanno i danni peggiori.

Ci troviamo oggi nella necessità di gestire un intero pianeta; per esempio per controllare le emissioni di gas-serra. La cosa non è facile; anzi, è un compito qualitativamente molto più difficile di qualsiasi cosa che la storia ricordi. Vedremo se ci riusciremo; se non ci riusciamo può darsi che la distruzione che ne conseguirà non sarà per niente creativa.